Gestión del cambio, el deber ser

Las organizaciones de todos los sectores enfrentan retos y nuevos desafíos en aras de fortalecer y expandir su presencia en el mercado, posicionamiento de la marca, acceso a fuentes de financiamiento y crecimiento al interior de sus áreas de negocio.

 

 

El talento humano al interior de la organización deberá sumar esfuerzos individualmente y en conjunto a fin de lograr los resultados deseados. Dotar al personal con la motivación necesaria para lograr el éxito es primordial. Sin embargo, no es suficiente con dar un discurso alentador, en muchas ocasiones se requiere un esfuerzo adicional y la puesta en marcha de un proyecto para gestionar la transición y posible resistencia al cambio, también llamado People Change.

 

Es el punto de partida, donde las organizaciones deben ser muy cuidadosas, y tener una visión clara del objetivo que se desea lograr al poner en marcha un proyecto de ésta índole.  En este sentido, el resultado final debe ser  concretar el cambio de la organización con el trabajo conjunto de todos los miembros de la organización, en un ambiente de mayor productividad, motivación, oportunidad y con un costo mínimo en recursos humanos.

 

Las cualidades que debe reunir el Project Manager de People Change se concentran en su habilidad para permear al talento humano con la visión del cambio, capacidad de motivación, comunicación y conciliación.

 

Si la organización pierde de vista el objetivo que da origen al cambio, terminará embarcada en un “Proyecto” de lucha de poder, enjuiciamiento, persecución e inevitable corte de personal.  Resultado de la carente habilidad y visión del Project Manager, que estará ocupado propiciando y  complaciendo grupos de poder para prolongar su permanencia. 

 

Lo anterior, puede evitarse si se identifican las fuerzas que se oponen al cambio organizacional.  La resistencia al cambio cuando es “positiva” genera o estimula un debate saludable sobre la factibilidad e implicaciones del cambio en cuestión, para dar lugar a una mejor decisión.  Por el contrario,  la resistencia es “en contra” si se detecta un obstáculo directo para el crecimiento de la organización.

 

En adición, las causas que originan la resistencia deben ser plenamente identificadas, comúnmente se trata de información incompleta, transmisión deficiente de la misma, percepción de gran ambigüedad o complejidad del cambio, desconfianza del equipo de trabajo hacia sus directores o supervisores, pasividad, desinterés, formación de alianzas o grupos de poder.

 

Es función primordial del Project Manager lograr la mitigación de las causas a través del entendimiento y elaboración de la matriz de relaciones en la organización, que permite una aproximación más clara de la situación y provee una visión en conjunto para detectar posibles conflictos de interés.

 

El proyecto de gestión del cambio debe poner en marcha mejores prácticas que aseguran que el equipo a cargo del proyecto tiene la dirección, habilidad y recursos necesarios para un proyecto de cambio exitoso. Tales como motivar al Staff y resto del equipo, construir visión de proyecto compartido y metas en conjunto, generar Quick-wins, evaluar y proveer feedback, etc.

 

Podemos identificar cuatro pasos generales para liderear un proyecto People Change:

  • Identificar a los jugadores clave

  • Desarrollar un plan de implementación

  • Entendimiento del comportamiento y reacciones al cambio

  • Liderear el proceso

 

Un Project manager que sólo “corta cabezas” denota una incapacidad de entendimiento y carencia de habilidades de comunicación y conciliación.  Esta forma de gestión le cuesta mucho más dinero, tiempo y recursos a la organización.  El personal desechado se lleva consigo una brecha de aprendizaje, inversión en capacitación, y crea un “hueco” en los procesos, mismo que debe cubrirse de manera exprés para dar continuidad al cambio.

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